Trong công việc của mình, tôi nhận thấy những công ty háo hức xây dựng các chiến lược quan hệ xã hội thường cảm thấy khó khăn với quá trình bắt đầu việc này như thế nào.

Một trong những biện pháp chính mà chúng tôi gợi ý trong cuốn sách Groundswell là nên tìm ra được một ngọn lửa, một người đi đầu, một người tuyên truyền trong công ty của bạn - người kiên nhẫn và say mê nhất trong việc tạo dựng quan hệ bền vững với các khách hàng hoặc nhân viên của công ty mình.

Có lẽ bạn đã biết ai là tuýp người như thế trong công ty mình. Đó có thể là một nhân viên kỹ thuật khoe rằng cô ấy đã biết dùng blog từ năm 1999 hay một người phụ trách quan hệ công chúng thích trao đổi với khách hàng qua những diễn đàn ngoài công ty. Người này cũng có thể là “cái gai trước mắt” của các nhà quản lý trong công ty, người thường kích động các khách hàng không được chú ý đúng mức (những khách hàng đang phải chịu một vài bất công do cách quản lý “cố tình không hiểu” của người điều hành công ty).

Như Shel Israel và Robert Scoble đã thể hiện rất hay trong The Naked Conversations (TD: Những cuộc trò chuyện trần trụi), những nguời có quan điểm cấp tiến này thường là những người thúc đẩy sự thay đổi gần tới mức tạo nên điểm đột phá cho doanh nghiệp.

Như vậy, đã đến lúc thúc đẩy những người có quan điểm cấp tiến này chuyển sang những người tạo nên sự thay đổi “cách mạng”. Tôi xin giải thích quan điểm này bằng cách kể một câu chuyện về hai người đều có tên là Thomas – đó là Thomas Paine và Thomas Jefferso

Thomas Paine viết Common Sense (TD: Giác quan chung) vào năm 1776, cổ suý cho nền độc lập của nước Mỹ, thoát khỏi Anh và đánh thức sự hăng hái giành độc lập của một nước thuộc địa. Ông là ngọn lửa soi đường cho cuộc Cách mạng tại Mỹ.

Nhưng Paine không bao giờ thực sự dừng lại để ổn định. Sau khi Cách mạng Mỹ kết thúc, ông lại đến với nước Pháp và cuộc cách mạng ở đây, bị tống vào tù và suýt nữa bị trục xuất.

Những người Mỹ lỗi lạc đã can thiệp và ông đã được thả để quay về nước. Trở về nhà, ông tìm cách xoay xở để có thể giữ một vai trò nào đó, nhưng cuộc cách mạng đã kết thúc.

Ông là một người sống không có động cơ kiên định và khi chết, chỉ có sáu người tham dự đám tang của ông. Cáo phó của ông viết: “Paine đã sống lâu, làm một số việc có ích và nhiều việc có hại”. Như vậy, Paine đã từng là một người có quan điểm cấp tiến, vận động cho tự do và dám thách thức chính quyền cho mục tiêu đó.

Ngược lại với Pain, Thomas Jefferson lại là một nhà cách mạng. Tuy cũng là một nhà văn kiêm một học giả như Paine, song Jefferson được chọn để viết Declaration of Independence (Tuyên Ngôn Độc Lập). Tuy nhiên, không chỉ kỹ năng viết mà còn do khả năng xây dựng thoả hiệp và đồng thuận đã mang lại cho ông công việc đó.

Trong suốt mùa hè nóng bức của năm 1776, Jefferson đã làm việc với Quốc Hội thuộc địa để soạn thảo bản Tuyên ngôn. Ông đã mất rất nhiều thời gian, công sức để tạo ra một khuôn khổ thống nhất và các tiến trình có thể tạo ra một cuộc cách mạng.

Ông liên tục củng cố mối quan hệ với các thành viên của Quốc hội và đưa các vấn đề ra thảo luận để dẫn tới việc ký bản Tuyên ngôn. Đã từng có những lo sợ về hậu quả của cuộc cách mạng, nhưng những người sáng lập nước Mỹ (Founding Fathers) đã dựa vào nhau để đứng vững. Jefferson đã tiếp tục tham gia trong cuộc cách mạng này và trở thành Thống đốc bang Virginia, sau này là Tổng thống thứ ba của nước Mỹ

Tôi kể những câu chuyện này, bởi các công ty đang trong thời kỳ của một cuộc cách mạng xã hội, cụ thể đó là cuộc cách mạng được dẫn dắt bởi các khách hàng và nhân viên của họ.

Câu hỏi đặt ra ở đây là: Các công ty sẽ giải quyết vấn đề đó như thế nào, quan trọng hơn, làm cách nào họ có thể tận dụng triệt để sức mạnh của những người cấp tiến và biến họ trở thành những nhà cách mạng, những người có thể dẫn dắt, làm nên những thay đổi tích cực và lâu dài cho công ty?

Dưới đây là ý chính trong bài phát biểu của tôi tại SXSW tuần trước (có slide kèm theo). Tôi tin rằng:

Tạo ra được một người lãnh đạo dẫn dắt cuộc cách mạng đòi hỏi một khuôn khổ và quá trình tốt.

Phương pháp POST cung cấp một số cơ sở cho khuôn khổ và quá trình đó. Bạn có thể sử dụng phương pháp này để lên kế hoạch và làm xuất phát điểm cho các thay đổi có tính cách mạng của công ty mình.

Các công ty cần biết rằng những giám đốc điều hành cần phải tham gia vào quá trình như thế nào và họ cần biết mục tiêu là gì. Sau đó, bạn nên để họ tự làm công việc của mình - hãy lui vào hậu trường và quan sát cách họ tạo nên cuộc cách mạng và làm thay đổi công ty của bạn.

Đó chính là những gì đã xảy ra ở Dell, một điểm nhấn trong nghiên cứu trường hợp của tôi đã nêu ra trong Groundswell. Lionel Menchaca (Giám đốc truyền thông kỹ thuật số của Dell) quả là một “cơn bão hoàn hảo" dẫn dắt quá trình biến đổi tại Dell.

Ông vốn xuất thân là dân kỹ thuật và đã thực hiện một chương trình quan hệ công chúng cho phép kiểm nghiệm sản phẩm. Trong quá trình thực hiện chương trình PR đó, ông đã có cơ hội làm việc với tất cả các cấp quản lý chủ chốt của Dell.

Kết quả: Ông biết rõ tất cả các giám đốc sản phẩm của Dell, và họ đều tin cậy và kính trọng ông. Vì thế, vào tháng 02/2006, ông được chỉ định phụ trách nhóm xây dựng blog, sau này blog của Dell đã được giới thiệu vào tháng 07/2006. Trong suốt quá trình đó, Lionel đã được Bob Pearson, quản lý cấp trên của mình hỗ trợ cũng như nhận được sự hỗ trợ của chính Michael Dell.

Điều khiến Lionel trở nên đặc biệt chính là lòng đam mê với công việc của ông và khả năng phát triển những mối quan hệ với khách hàng của công ty Dell. Nhưng điều khiến ông trở thành một nhà cách mạng thực sự là ông có khả năng biến những đam mê và các kỹ năng của mình thành những thay đổi.

Bí mật của Lionel là ông sử dụng các mối quan hệ với những nhà quản lý và thuyết phục họ viết những bài trên blog quảng bá cho sản phẩm. Sau đó, duy trì để họ luôn háo hức đọc và trả lời những comment về các bài viết đó. Và rồi, họ sẽ muốn quan sát các cuộc thảo luận ở những phần khác trong trang web. Cứ như vậy, Lionel kiên nhẫn tiến hành cuộc cách mạng của mình với từng người quản lý, từng sản phẩm của công ty.

Dưới đây là những câu hỏi của tôi:

Trước hết, đối với các công ty: Bạn làm cách nào để phát hiện và phát huy khả năng của những nhà cách mạng tiềm năng trong công ty? Hãy tin tôi, những nhà cách mạng tiềm năng luôn luôn ở đó và số lượng ngày càng tăng. Có ba điều căn bản:

1. Xác định “khuôn khổ” (các chính sách công ty, sự minh bạch về pháp lý…) mà bạn cho phép họ có thể đưa ra quyết định và hành động.
2. Hãy làm cho họ cảm thấy an tâm hơn khi thử nghiệm một điều gì đó mới và dám chấp nhận thất bại.
3. Hãy làm cho họ cảm thấy thoải mái, ngay cả khi vẫn còn có cảm giác băn khoăn. Nếu không cảm thấy một chút căng thẳng khi bắt tay vào một chiến dịch xã hội, có lẽ bạn chưa tiến đủ nhanh hoặc chưa đủ xa.

Thử thách thứ hai của tôi là: Nắm bắt những “nhà cách mạng” đang xuất hiện bên ngoài công ty: Bạn biết mình là ai! Hãy nắm lấy, làm việc cùng và lãnh đạo qui trình thay vì than thở như Thomas Paine rằng giới lãnh đạo “không hiểu được ý tưởng của tôi”.

Hãy tham gia một khóa học về quản lý sự thay đổi - bạn sẽ cần tất cả những mưu mẹo và chiến thuật để chuyển đổi công ty của mình. Hãy tranh thủ sự ủng hộ từ những nhà điều hành, những người có thể xoa dịu sự lo lắng thái quá của bộ phận pháp lý và giao tiếp của công ty bạn. Liên tục xác lập nền tảng cho những mục tiêu về chính sách xã hội của bạn bằng cách củng cố các mối quan hệ bạn đang xây dựng với khách hàng hay các nhân viên khác.

Cuốn sách Groundswell nói về “nhiều nhà cách mạng” đã thành công trong việc tạo ra những thay đổi lớn trong tổ chức của họ. Nếu bạn có ví dụ nào, xin hãy viết thêm vào những bình luận dưới đây hoặc chuyển cho tôi qua email.

 (SUNLAW FIRM SƯU TẦM -CHƯA RÕ TÁC GIẢ)

(SUNLAW FIRM: Bài viết được đăng tải nhằm mục đích giáo dục, phổ biến, tuyên truyền pháp luật và chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước không nhằm mục đích thương mại. Thông tin nêu trên chỉ có giá trị tham khảo và có thể một số thông tin pháp lý đã hết hiệu lực tại thời điểm  hiện tại vì vậy Quý khách khi đọc thông tin này cần tham khảo ý kiến luật sư, chuyên gia tư vấn trước khi áp dụng vào thực tế.)